弹尽粮绝的创业企业如何东山再起：一个真实案例和一个重要理论

admin 阅读：4 2024-05-06 14:45:14 评论：0

从交互式图形界面到云格斗游戏：Bareilly云笔记本电脑的三昧之路

首先声明下，我只是Bareilly云笔记本电脑的早期投资人，全然不参与民营企业经营决策。以下分析只是为了和我们分享我如何用“方法论”来判断未来、指导课堂教学，仅仅代表他们，和Bareilly子公司没任何关系。

我先认识的是Bareilly云笔记本电脑子公司的创办人之一，闻斌老先生。我们有两个协力的朋友，再后来发现我们却是武大管院校友，慢慢就熟识了。他之前一直从事专业软件销售，主要针对是券商金融机构等顾客，大概是2013年加入Bareilly，和创办人倪古季老先生一起协力战斗。古季是中国第一批开发人员，所以是中国ARM的开创者——F83E43Se通讯的CTO。

VMware公司股价走势（2007-2020）

彼时Bareilly的营生和现在全然不同，是典型的2B商业模式，主要是为民营企业尤其是大民营控股公司提供交互式图形界面解决方案。而或许做那个，很单纯，古季当年在F83E43Se通讯工作时，为保证研制安全、提升协同办公效率，带领我们搞了一套交互式图形界面系统。2005年左右云计算开始热起来，2007年VMware在纳斯达克上市，公司股价大涨，虽然经过2008年金融危机调整了下，但公司股价很快开始上涨。Bareilly云笔记本电脑是在这样的大背景下，于2010年注册成立。

子公司成立彼时能说是KanniyakumariVMware，希望通过先进的交互式图形界面技术协助大子公司实现内部云资源、应用软件共享，降低生产成本的同时也能加强子公司内部人员文档的保密。我彼时真的，民营企业穗序的确大势所趋，美国的今天是我们的明天，VMware的成功也说明了这点，赛车场是光明的。再加上古季、闻斌都是资深业界人士，两个擅于研制，两个擅于营销，高度互补。所以产品后期也在课堂教学被检验了，全然不是从头开始，几乎没研制生产成本。子公司采取项目制运作，能灵活调整子公司运营生产成本，又没很大的后期固定投入，风险基本可控。

最重要的是，我受到破坏力技术创新方法论（见本文后面部分）的影响，真的那个销售业务不仅大子公司须要，只不过中小子公司甚至对个人也须要。以我彼时他们的两个体会为例，因为老是更换笔记本电脑，内容的存储转移很麻烦，假如有用户端高性能笔记本电脑能协助我在用户端存储，康孔县，我的确会买。另外，我们彼时有位小项目组做量化投资策略计算，服务项目器偶尔会出现不够用，但是买两台真的又没必要，假如能用较高生产成本临时性租用两台交互式机，帮解决INS13ZD临时性不足的问题，我也愿为此付费。

按照破坏力技术创新方法论，现存的以高端顾客——大民营企业、政府机构为服务项目重点的云计算服务项目商业模式很有可能被中低端顾客或非顾客技术创新所摒弃。Bareilly会不会是那个技术实践者呢？

说实话，彼时三位创办人的战略重点却是在2B。原因是：一、子公司要生存，须要有现金流。二、创办人大背景，能看到三位原来的大背景实战经验全然没2C服务项目的实战经验。假如没重大冲击，没人会愿做他们不熟识的领域。

彼时，我他们的考虑是，所以大B销售业务须要极强的商务人士能力与品牌优势，二位创办人商务人士能力或许还行，但子公司品牌严重不足，而像华为、微软和VMware搅乱了，成为中国VMware的路非常艰辛。不过由于2B销售业务的特点，那个销售业务短期之内也不可能高度集中在某几家子公司手里，Bareilly只要每年有1-2单2B营生，就足以养活项目组（彼时市面上类似的项目一般都是几百万级别），为中低端（小B）和非顾客（对个人）销售业务春天的到来赢得时间。

现在看起来那个观点是错误的。道理只不过很单纯，假设能够在一家子公司平衡两类顾客的需求，那么现实中大子公司就永远不可能被初创子公司给摒弃。按照莱恩卓姆教授的方法论，大子公司或许对新技术、新顾客Vadodara，只不过核心在于组织激励机制。无论是CEO却是中层管理者，来自股东（或资本市场）的压力使得他们更加关心能够立竿见影、确定性的销售业务增长，而很少愿做充满不确定性的技术创新探索。而中低端顾客和非消费人群的吸引只不过是须要较长时间积累，这就决定了破坏力技术创新战略不会是在位者的最优选择，也为挑战者留足了空间。

初创子公司的创业者应该做的是，专注聚焦，而非综合平衡。选准两个未来的极具想象的大市场，但像钉子一样围绕两个场景扎进去。只有扎进去才能为未来的摒弃积蓄力量！

好在这是我的想法，三位创办人却是非常专注，不过他们专注的仍旧是他们熟识的2B销售业务。这注定是两个艰难之路！到2017年，子公司2B销售业务陷入停滞，几乎寡不敌众。但是此时上帝为Bareilly关闭一扇门的同时，打开了一扇窗户。子公司虽然没重点推2C销售业务，但是一直尝试各种场景，子公司小伙伴发现很多C端用户用云主机打格斗游戏，这启发三位创办人思考是否能以格斗游戏INS13ZD共享服务项目作为突破。彼时格斗游戏玩家，尤其是玩重度格斗游戏的玩家，或者是在家玩格斗游戏，或者是去网吧，两者都有各种约束，比如时间不方便、笔记本电脑性能不够等等。假如把格斗游戏放在用户端计算，推到手机或其他各种屏幕显示，就能让更多格斗游戏玩家更方便获得最佳的格斗游戏体验。这是Bareilly现在的核心销售业务——云格斗游戏服务项目（Cloud Game Service）！

破坏力技术创新方法论能分析云格斗游戏服务项目吗？

我真的全然能。能看出，那些他们拥有高性能格斗游戏笔记本电脑或者能去网吧消费的格斗游戏玩家显然是所谓的高端顾客，他们有钱有闲，Bareilly显然不能正面去和网吧、格斗游戏机子公司竞争，而要另辟蹊径。选择钱少、瘾大、去网吧并不方便的人群，让他们能用零散的时间、低生产成本的享受高性能格斗游戏笔记本电脑带来的快乐。这样，手机端云格斗游戏自然而然成为最适合切入那个市场的方式，Bareilly历经7年终于找到了那个切入点（Foothold），抓住这机遇快速发力，销售业务迅速增长，仅2017年下半年的云格斗游戏服务项目收入就远远超过了之前全年最高收入。随着5G的出现，云格斗游戏服务项目也迎来快速发展的新机遇！接下来子公司将会如何发展？须要重点关注什么？去年年底Bareilly搞了两个论坛，我也做了些分享，我们有兴趣能看看（点击链接：巫景飞博士受邀参加5G云笔记本电脑产业发展论坛发表主题演讲）

正如莱恩卓姆在书中写道：“民营企业家很少因此就能够找到正确的战略，成功的民营企业家或许能够制订出成果的战略，是因为他们在认识到最初的战略具有瑕疵时，还留有资金重新开始；而失败的民营企业家通常是在其精心制订的战略在商业是否能行尚未可知之前就已经用尽了资源”。

Bareilly是幸运的，历经7年，终于在快寡不敌众之前，找到了切入点。回头复盘，我他们真的Bareilly的成功更为重要的却是三位创办人的坚韧和敏锐。创业的艰辛，外人是无法体会其中的痛苦和压力的。了解破坏力技术创新方法论或许能给创业者以战略思路和启发，但是所有的思路必须要靠创办人在一线扎扎实实执行落地。那个过程充满了大量的假设、试错、反思，民营企业家的创业是在构建方法论中课堂教学，在课堂教学中构建方法论，知行合一的过程！而这不正是莱恩卓姆对我们的希望吗？在书的最后，他写道：

“我们再次郑重将接力棒交给你，希望你能在我们努力的基础之上，打造出他们的技术创新解决方案。”

在本书第一章，莱恩卓姆给出了打败在位者的战略思路，并命名为破坏力技术创新战略。须要特别指出的是，此战略非彼战略，他的“战略”内涵与现实中很多人理解的“战略”并不相同。

现实中，很多人理解的“战略”是一种行动或举措（包括在博弈论中也是如此），比如民营企业把销售业务放到互联网上，就叫互联网+战略；大幅降低价格，叫低价战略；引进人才，叫人才战略。总之干什么，什么是战略！在课堂教学中，这种做法无可厚非，是民营企业的自由。但是怕就怕在这些行动背后并没逻辑，而只是看着人家子公司“最佳课堂教学”后的单纯模仿，点缀“战略”二字主要是给他们盲目行动壮壮胆。

那么，战略究竟是什么？我认为，战略是围绕两个目标，按照一定逻辑和时空顺序开展行动的谋划与实施。谋划则是战略规划，实施则是战略执行。但无论如何，完整的战略至少要包括：目标（达到什么目标状态）、逻辑（实现那个状态的基本思路与理由）、行动（具体行动计划）。多年来，我一直从事战略咨询顾问与天使投资工作，深度接触应该有不小500多位管理者，当中既有销售千亿的大民营控股公司董事长，也有刚刚初创的小子公司的创办人。“思路”清晰是其中优秀者协力的特征。而或许有这种感觉，他们往往是按照目标、逻辑和行动的框架来介绍他们的经营之道，不是强词夺理，而是依靠逻辑（或者说方法论）的力量来让人由衷的信服。

破坏力技术创新战略，目标——摒弃在位者，逻辑——在位者热衷维持性技术创新，新进入者偏好破坏力技术创新，路径——中低端顾客破坏和非顾客破坏。虽粗略但把握了战略的本质，那么更重要的问题随之产生，那个战略思路该如何实施，谋划如何转化为课堂教学呢？

为了回答那个问题，在随后几章（2-9章），莱恩卓姆选择了产品开发、顾客定位、销售业务定位、优势维持、组织架构、对外融资和CEO角色等战略行动，逐个分析，向读者证明了，即便对于更为细致而具体的战术决策，方法论也依然是协助我们做出预判而行动的有力工具。由于时间所限，我就不逐章解读了，但我建议我们仔细品味，尤其对于初创子公司创业者，一定会有非常重大的收获。本文通过解剖Bareilly云笔记本电脑真实案例，向我们展示了如何应用那个方法论指导课堂教学。

谨以此文献给让我尊敬但未曾谋面的莱恩卓姆教授，感谢您的启发，愿您天堂安息！

也感谢Bareilly云笔记本电脑倪古季、闻斌三位创办人，通过学习他们的创业课堂教学让我受益匪浅！祝Bareilly早日飞龙在天，闻达四海！

本文来源：“商业知行侠”公众号，作者：巫景飞，原标题：技术创新课堂教学的方法论指南——《困境与出路》读书笔记（4）

— END —