从四位创业者的真实案例与难题拆解，看应对变化的组织力打造 | CAN+开学季金牌导师返场线上课

admin 阅读：7 2024-05-06 22:11:47 评论：0

参加君说

变局之下，组织力日益成为企业敏捷应对市场变化并得到持续发展的关键所在。日前，2022年CAN+开学季金牌导师返场线上课开展第五讲，前华为人力资源副总裁、华为大学首位筹备校长吴建国老师应邀进行了线上分享。

吴建国老师拆解了以华为为代表的伟大企业的组织管理经验，围绕“一个能够穿越周期的卓越组织是如何炼成的”这一话题提纲挈领地分享了自己的见解。

吴建国老师指出，每个企业都会经历各种成败起伏，只要挺过危机，这股能量就会成为企业成长的不竭动力。生存焦虑下，企业想要健康活下去有三大关键举措：止血，确保现金流安全；提气，激发团队奋战勇气；突破，聚焦城墙口实施饱和攻击。

而在不确定时代，业务周期越来越短，企业想要成就卓越，需具备两大要素：方向大致正确，组织充满活力。面对不确定性，企业的决策不可能完全正确，一定是小步快跑、快速迭代。但与此同时，组织必须充满活力，企业穿越周期靠的是组织力。

组织力升级的基石包括一个中心和两个基本点：以客户\用户为中心，以价值创造者为本，以核心团队驱动。一个企业想真正提升组织力，核心是“人效”。“人效”的高低对企业是生死线，不是好坏线。

分享结束后，王小卤创始人王雄（无界消费创新营四期学员）、神策数据创始人桑文锋（科技与产业升级营二期学员））、凯叔讲故事创始人王凯（自学社学员）、久久丫总经理江南（无界消费创新营一期学员）四位参加CANPLUS的同学，分享了自己为应对变化在组织管理方面做的尝试与思考，并就目前遇到的挑战与困惑与吴建国老师进行了交流。

以下是互动环节的内容整理，希望对你也有所帮助。

此外，2022年7月6日，由弘章资本主办、首钢基金参加CANPLUS协办的第二届美味中国高峰论坛将在线上举行，我们将通过“参加CANPLUS”视频号，邀请您共赴这场来之不易的美味盛宴。

一问：如何界定高绩效奋斗者？

王雄：王小卤成立于2016年，2019年开始聚焦大单品虎皮凤爪，目前已经取得了十几倍的增长，算是零食行业近几年来增长最快的公司之一。疫情期间，我们公司也遇到了一些困难。首先，原材料价格上涨严重，对公司整个线上和线下的生意模型影响非常大；其次，今年公司原本预计新招100人左右，但受多重外部因素影响，招聘名额几乎砍半。我们对组织结构进行了一些策略调整：一方面，研发人员的headcount（预计招聘人数）是不设限的；另一方面，虽然headcount没有增加，但随着不少大厂裁员，一些原大厂员工被邀请加入我们公司。所以，虽然我们的headcount减少了，但人才密度反而得到提升。

我们在现金流、战略聚焦以及组织成长方面也做了很多应对措施。首先是现金流，我们一直在对账上的现金进行极限测试，按照24个月来安排公司的现金流。还有就是战略聚焦，我们一直按照压强原则去做大单品，所有的推广资源、研发资源都集中到虎皮凤爪这一单品上，因此我们能够实现线上线下渠道的并行发展。今年618大促，很多以线上为主的公司都受到了流量波动的影响，我们公司因为大单品策略可以溢出到线下，所以在线下进行了比较大的加码，今年618业绩同比去年有了一些增长。最后一点是组织成长。我们一直非常重视员工在公司能否得到成长，为此采取了很多措施，包括现金激励的方式。同时，我们也会通过自己培养人才以及从外部引进高密度人才等方式，形成局部的熵减。在此过程中，我也有一个困惑。吴老师提到公司要以奋斗者为本，但如何界定“高绩效的奋斗者”？员工取得的业绩有一些是源于行业机会，并非完全由个人驱动，所以在分钱这件事上我们一直做得比较保守。我个人想做得更“激进”一点，但不知道怎么把这件事做好。 吴建国：首先，你刚刚提到的几点应对措施非常棒。其次，关于你提到的这个问题，我认为谨慎的态度是正确的。之所以要谨慎，不是因为钱的问题，而是一旦出了错误可能对整个团队造成影响，产生相对不公的问题。这个问题在高速成长的企业中普遍存在。员工的价值衡量有一个标准，叫“1+3”。“1”是业绩评价。但业绩本身可能源自个人能力，也可能由于行情较好、获得支持力度较大，或者这件事本身难度不大。所以从业绩评价的角度来看，我们更多的是给一些临时性的奖励，比如发奖金，哪怕分错了影响也不大。此外还有3个评价标准，这3个评价标准都很难量化。第一个是价值观评价，即员工是否和公司志同道合。如果确定员工三到五年之后依然能和公司共同发展，那公司就可以放心去培养TA。第二个是成长性评价，即在同样的贡献下，哪些员工具有更大的成长空间。第三个是胜任力评价，即排除偶然因素之后的个人能力如何，管理者的胜任力主要包括目标管理能力、带队伍能力、人际沟通能力。如果这三项能力很强，再加上三观正、成长性高，那么对TA进行激励就没错。当然长效激励机制是动态的，过去的限制性股权或者期权都偏刚性。但人性复杂而多变，既有积极的、善意的一面，也有惰怠的、贪婪的一面，而且人会随着环境的变化而变化，所以激励要有动态性，要保留对长效激励的调整与收回权力。

二问：追求高增长错了吗？

桑文锋：神策数据是一家诞生于2015年的大数据分析和营销科技企业，近期刚完成2亿美元D轮融资。我想聊的话题是创始人在当前经济形势下的心境变化。

2019年，神策数据在大数据分析这一细分赛道已经是比较领先的公司。但在融资阶段，不少投资机构认为我们所在的市场太小，未来可能没有足够的增长空间。我本身作为CEO也希望能做一件更大的事。因此，2020年神策数据做了一次大的战略升级，业务进一步拓展到了营销云、营销科技等相关领域，由此市场规模就不成问题了。在此过程中我们也提出了更激进的目标，期望未来十年发展成为中国领先的千亿美金级别的To B软件公司之一。基于这一逻辑，过去两年神策数据的扩张可以说非常激进，背后的逻辑就是追求高增长高估值。但是，今年整个大环境发生了巨变，我们的经营策略也必须随之调整，也就是从追求高增长高估值，转换为提升营收质量和人效，这可以说是一个非常大的转变。我一直想打造一个卓越的企业，此前的增长目标比较高，经过这次调整等于把目标调低了。虽然在业内仍然是一个比较高的水平，但对我而言接受起来还是比较困难的。我们一个合伙人表示，我们不能追求单方面的卓越，虽然我们营收增长比较快，但是人效很低，属于严重偏科的情况。我一想确实有道理，所以现在的经营逻辑就是追求高质量的增长，同时也对未来一两年的盈利提出了更具体的要求。如果2019年我们经历了这次“寒冬”，我们的经营策略其实不用调整，因为当时我们就是一个比较精简的策略。但现在回过头来看，我作为创业者其实还是期望创造更大的社会价值，我认为小而美肯定是不够的，我还是期望大而美。在此过程中，我的心境也经历了很多起起伏伏，也需要心力的调整。 吴建国：首先，企业追求高增长没有错。因为企业必须要形成一定规模才能为社会创造更大的价值，帮助到更多的组织和个人。一家公司的抱负一般不会是成为世界上最好的小馄饨店，而是更希望成为苹果、谷歌、华为这样的企业。我认为这是一种社会影响力的体现，所以追求持续增长没错。但是我们还要记住两个基本逻辑。第一，基业长青的“长”，不是经常的“常”，是长期的“长”，任何企业都不可能一路高歌猛进。任正非曾经总结，百年老店在差不多100年的时间里至少会经历三次生死危机，包括IBM、苹果、微软都经历过非常大的成长低谷。所以业绩起伏是正常的。你们的公司现在只是增长率下降了，即便未来你们成为世界第一的To B软件公司，依然可能会出现负增长的情况。所以我们看得长远一些，也就能更坦然接受这一规律。第二，很多企业经历几次环境周期就死掉了，活下来的企业才可能成为伟大的企业。每次危机都是优胜劣汰的过程，正如达尔文在生物进化论里提到的，能够生存下来的物种既不是智商最高的，也不是体力最强的，而是最能适应变化的。所以阶段性走得快也好慢也好，是否能扛得住环境巨变才是生命力强大的检验标准。所以你现在的调整策略是对的，因为环境变了。如果不调整，就是和环境作对。当下的低增长是为了蓄势待发，让你未来发展得更好。同时，你在退潮的时候才会发现公司原本被短期机会和资本牵着走，只考虑增长和估值，反而忽略了内功的修炼。现在你可以更加心平气和地练好内功。与此同时，资本市场也变得更理性了，过去的投资逻辑也在调整，资本更愿意接受具有韧性的企业，追求具有长期价值的企业。所以，增长和高收益只是表象，最重要的是个人的修行和企业的修炼。这种心态的变化，也是组织成长中更重要的必修课。

三问：管理和创新，如何平衡？

王凯：凯叔讲故事主要做儿童有关的音视频内容，内部有一个非常强大的内容团队；同时我们也做APP、图书和故事玩偶。我们的组织发展大概可以分为几个阶段。第一个阶段是组织的蒙昧期。公司一开始属于“无组织无纪律”，我们没有具体的上班时间，大家的目的就是创作出好的内容。所以这一阶段是我们创造力最旺盛的阶段。第二阶段是我们开始做APP之后，不断引入互联网高管时，公司开始有了非常清晰的规章制度，在互联网业务端开始有了增长。但是规矩多了就会反噬创造力。那个时候我们也会发现，所有的创作经验都锁在每个创作者的头脑里。我们就在思考如何把这些经验固化成组织知识，让所有人都能具备80分以上的水平。于是我们开始不断搭建业务流程，目前已经有了清晰的内容打造的流程。

但最近我们又遇到一些麻烦事儿，我们内容创作采用的是工作室模式，每个工作室可能会同时打造不同的产品。这种生产模式存在一个问题，工作室本来是一个创作组织，现在变成了一个行政组织，即它并非为创作而组织，而是为管理而组织，由此造成的结果是人才不流动，不能总是把最合适的人放到最合适的项目上。不知道其他行业中有没有可借鉴的经验，可以让人员更好地自由流动起来，围绕每个项目达到资源的自由配置？吴建国：这其实是一个有关跨界的问题，很多公司都会遇到这类问题，并不局限于儿童内容创作领域。我分享三个可能的方向。第一个来自腾讯游戏。游戏也属于内容创作，腾讯游戏在发展过程中也出现了板结的问题。所谓板结，首先是团队可能擅长做某一类内容，但做另一类内容就不太行；其次就是团队的成长性变慢。为了解决这一问题，腾讯游戏提出了一个解决方案，就是“双向选择”。比如A团队的人在业绩合格、不违反公司价值观的前提下，就可以在内部进行双向选择。原则上团队的领导需要放人，如果企业文化足够开放的话，类似腾讯的这种“活水计划”是可行的。第二个来自3M公司，这是美国创造力最强的公司之一。它的很多创新机制被其他企业广泛借鉴，其中就包括Google。3M在100年前就提出，要给创作人员15%的自由时间用于个人研究和创作，到Google这一比例就变成了20%。在这一时间内，员工没有明确的工作任务，但期间产生了好的创意，公司会为此买单。Google的很多优质产品，就是员工在自由时间里做出来的。这种模式的本质是允许公司内部形成一些“自发小组”，他们可以在正式组织之外，双向选择，利用“业余”时间搭伙创新。第三个，是华为、腾讯等公司都实践过的，即从制度上鼓励自下而上的基层创新。很多创意公司，无论是奈飞还是皮克斯也都在鼓励这种基层创新，基层向上提出创意，经过公司审核批准之后，会为此成立新的项目组织，帮助组建新团队并给予资金支持。但创意人不一定能做team leader，新组织需要根据目标来建设，不是每个人都能承担领导角色。总之，组织的“液态化”，是2C业务组织形态的发展趋势。这是我目前想到的三个方向，每一个方向都伴随一些挑战。但是我认为都可以尝试，在尝试中把它变成一个好的模式。所有模式都是开放的，但是真正让它发挥作用，真正具备商业的可操作性，肯定不是一件容易的事情。比如，你提到内容制作流程化。我认为，对于创意公司最重要的一点就是，人才的创造力重于流程，工具化的流程能够大幅提升运营效率，但过度可能会适得其反。创造力的评价体系一定是越来越走向非完全量化，类似前期的风险投资，由不确定的创造带来更高的价值成果，不是让人成为系统和工具的奴隶，而是成为主人。

四问：如何选拔带队打仗的人？

江南：久久丫是一家传统的卤味制造和零售企业。业务模式是双轮驱动，后台是生产制造，前台是小业态加盟连锁，目前在全国拥有四千家门店。过去几年，外部环境发生了巨变。但久久丫依然在快速发展。即便在上海封控期间，久久丫在上海通过团购也做到了月销量三四千万。但环境变化给我们带来的挑战也肉眼可见。首先就是消费能力的下降，大家消费更谨慎，消费频次在下降。我们主要采取了两个策略，一个是下沉，做年轻群体消费得起的高性价比产品；一个是创新，针对年轻消费群体的需求做更多产品的创新。

2020年，我们也请外部机构做了战略咨询。对方给出的建议就是没有一招鲜，我们这种传统行业就是做苦活累活的，木桶的每一个板都很重要。在这一战略指导下，疫情以来我们也没有太多心理波动，就是扎扎实实抓产品，抓门店服务，抓基本供应。目前，我们已经完成了中高层的迭代，大家都具备足够的职业化和专业化程度。但在高速扩张的背景下，我们面临的一个挑战是有关人才厚度的问题。因为要下沉到更多市场，我们的中层地面部队需要更多能够带队“打仗”的团长级人才。我们发现，如果“拔苗助长”，也就是从下面一层一层提拔上来的人才，他们很难胜任这个职位。所以想请教的是，我们需要做多少的人才冗余，或者在哪一个层级做冗余，才能支撑目前的战略扩张速度？吴建国：这个问题是所有公司，特别是门店类公司经营发展的一个基本模式。如果“拔苗助长”，肯定会出现不能胜任的情况。同时如果储备了一批经理或者店长，但是不“打仗”，那就是废才。实际上，我们要学会“干中培养”。其中有三点非常重要。第一点，在选人的时候就要做好“种子”的培养。我们要选有实干精神的人，最好是从一线、从底层做起的人。其中包含两个维度，其一是在考虑成长性的基础上，保证你选拔的人愿意去你需要他去的地方，尤其如果你要做下沉市场的话。其二是提高选苗子的精准率，这样会提高成才率。人才的重点不是人数，而是成才率。如果没有这一个基础，你未来就会走得很慢。第二点，假设你要选拔店长这一级人才的话，就需要下探1-2个级别，因为越往下好苗子越多。比如，你要选100个店长，在这一层面之下可能有200个以上的候选人。这种可能性不一定存在于门店内，比如其他部门的人，可能以前做过门店工作，也会兼顾外部人才的引入。第三点，就是在团队里选拔出最厉害的店长做老师。这里可以借鉴华为的经验。比如，华为当年要培养100个国家代表，我们就先在已有的国家代表里选拔出5个最牛的代表，这些人是真正“打过仗”的人。他们要总结出胜任国家代表最重要的5-8项关键能力要素，把自己的经验编成全真的案例，在课堂上亲授，教会大家怎么“打仗”，也就是把战场搬到课堂上。在这一过程中，真实情况下会遇到的关键难题基本已经在课堂上训练过了。培训结束后，评价合格的这些人到前线“打仗”的时候，我们还会再跟踪一段时间，一是要有人在战场上指导他们，扶上马再送一程，并考察他们“打仗”到底行不行，不行的话再调整，这样就形成了一个“以战为训、以战验训”的高效成长循环模式。

END

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