101家创业公司失败真实案例 20个创业失败的原因 | 投行大兵

101家创业团队子公司失利的真实世界事例，20个创业团队失利的其原因，1场作战经验丰富的创业团队课。

不管你是初生之犊不畏虎着创业团队梦想，想吸取些后辈们的个人经历；却是已经迈入创业团队之旅，想获取些先驱者的前例；亦或是经历过创业团队的磨难，想寻得些“T2330”的产生共鸣，你单厢在这首诗里找到答案。

从缺乏商品与市场的相衬到项目组成员的不和，通过预测 101 个创业团队失利事例，她们总结了创业团队失利的前 20 大其原因。

她们给这些创业团队失利子公司进行了 CB Insights 式的数据挖掘，同时，在逐一预测这 101 个孵化器失利的事例后，她们了解到三点：第一、两个创业团队子公司因单个其原因而失利的情况很少；第二、在这些事例中，失利的其原因各种各样。

从中甄选后，她们得出了她们失利的 20 个最主要其原因。

即使许多创业团队子公司有着多个失利其原因，你会发现这突出的 20 大创业团队失利其原因比例加起来不是 100%（远远超过 100%）。下面的图象是对有关事例和每个其原因的说明。

这儿当然没生还者仇恨。但对于创业团队生态系中的任何人来说，这儿提供了许多有关的经验和教训。

值得注意的是，如果那些创始人没足够多的勇气分享她们创业团队失利的故事， 就不能有这次的数据挖掘。因此Jaunpur她们。

无法从两个坏商品、差劲的雇用或是错误的决定中足够多快结构调整或是改变，被 7%的子公司选为失利其原因之一。饱含在两个不好的构思上，不仅会消耗资源和钱财，也会使员工因没重大进展而感到懊恼。正如 Keith Nowak 在 Imercive 的事例中写到：

“她们获救在结构调整的半途——在两个她们知道不能起作用的战略和两个她们相信会取得成功、但难以撼动的目标之间……这是两个对子公司和个人而言都非常艰难的处境。她们极其懊恼，即使无法正确执行她们的新战略，时间过去而她们没取得有意义的重大进展，这是子公司失利的第二步。即使她们已散尽所有来度过那个时期，但是她们最终却是没越过那个坎。”

创业团队者常常无法做到工作生活相互平衡，因此积劳成疾的风险很高。积劳成疾占据了 8%的比重。在必须要减少资金投入或遇到捷径时，重新调整心力资金投入的方向避免过度烦躁，被认为是获得取得成功的一种关键能力。同样，有两个稳固、多元化且奋发向上的项目组也很关键，这使得责任可以被分摊。对 Blurtt 事例的预测，让她们看到烦躁对孵化器子公司增长势头的影响。

她们时常听到创业团队者抱怨她们缺少网络或投资者的联系，但她们惊讶地发现，创业团队失利的两个其原因却是孵化器者没适当利用好她们的人际圈子。

正如 Kiko 写的那样：“让你的投资者参与进来。你的投资者随时准备帮助你。一开始就让她们加入，不要害怕向她们寻求帮助。我觉得她们一开始就犯了什么事都自己干的错误，可能是出于对商业世界的陌生而感到的不安所致。但是这是错误的。”

有时候孵化器企业会从两个简单个体，发展到充满复杂的法律问题，这被证明可能是创业团队失利的两个核心其原因。正如 Decide.com 在他的事例预测中写的那样：“她们接到通知，说她们不合法，除非删除它，否则她们将暂停她们的子子公司帐户。她们没赚许多钱，但那个账户可能占了子公司超过 80%的利润。”

许多创业团队者明确指出，在种子跟进阶段或是整个操作过程里缺少投资者的兴趣，是与两个更常见的失利其原因——没钱——联系在一起的。

位置也是两个问题，这体现在几个方面。首先，孵化器子公司的概念和位置必须有一致性。Meetro 写到，“她们推出了她们的商品，并且动员了她们在芝加哥的所有朋友……然后，那个地区最大的几份报纸都为她们做了漂亮和细致的报道。事情进行得很顺利……但她们很快就发现了问题：在芝加哥有数百个活跃的用户，不意味着你在不到一百英里的密尔沃基有两个活跃用户，更不用说在纽约或是旧金山了。软件和概念并没扩展到它的物理边界之外。”

位置在远程项目组的失利上也扮演了关键角色。关键在于，如果项目组是远程工作，那创业团队者必须要确保找到有效的沟通方法，否则缺乏项目组合作和规划也可能导致失利。

世界上有许多很好的想法，但是有 9%的失利孵化器子公司创始人发现，对两个领域缺乏热情和专业知识是创业团队失利中很关键的其原因，无论你的想法多么好。

她们当中，NewsTilt 坦白，她们对自己选择的领域缺乏兴趣。他写到：

“说她们没真正关心过新闻学，我觉得是很公正的。我期望有两个完美的博客评论系统，出于这一点她们便开始创建一款评论商品。这变成了设计有史以来最好的评论系统，而这又让她们琢磨出两个理想客户：报纸。

但她们并不是真的关心新闻学，甚至不是热心的新闻读者。因此她们怎么可能创建出两个市场会感兴趣的商品呢？”

像 Burbn 转向 Instagram那样的结构调整可以非常顺利，但这些结构调整也可能是通向另一条错误道路的开始。正如 Flowtab 在他的失利事例中解释的那样：“为结构调整而结构调整是毫无价值的。它应该是一件被计划好的事：包括制定改变后的商业模式、验证假设并且预估结果。否则，你什么也学不到。”

对孵化器失利的子公司来说，与合伙人不和是两个致命的问题。但这种尖锐的矛盾不只限于创办子公司的项目组，当与投资者闹起来，事情会很快变糟。

失利事例的 13%都可以归因于被令人分心的项目、个人问题，或是其他分散注意力的事情影响。

正如 MyFavorites 在她们的创业团队经验的结尾写到的：“最终当她们从 SXSW 回来，她们都开始失去兴趣，项目组都在想，她们最终会走向何方。我还在想，我到底要不要去运营一家有投资人、对雇员负责，并向投资人董事会报告的孵化器子公司。”

如果你太早地发布你的商品，用户的评语可能会写得不够好。如果她们的第一印象是负面的，那么让她们回来是很困难的事。如果商品发布得太迟，那么你可能就错过了在市场上竞争的机会。

正如一名 Calxeda 员工所说：“在 Calxeda 的事例中，她们技术的更新速度超过了客户的适应速度。她们对技术的革新并非是为了满足客户需要而准备的，当她们想要 64 位的时候，她们只提供 32 位。她们却是太早发布商品了。”

对用户的忽视确实会导致失利。目光短浅和不收集用户反馈是大多数孵化器子公司的致命错误。例如，网络内容管理系统子公司 eCrowds 说：“她们花费了太多时间为自己构建商品，而没从潜在客户那里搜集反馈——这很容易导致视野狭隘。我会建议从最初花 2 —— 3 个月时间去掌握真正的目标客户。”

类似地，VoterTide 写到：“她们没花足够多的时间与客户交谈，只推出了自己认为很棒的功能，但她们没收集足够多的客户信息。当她们意识到的时候已经为时已晚。人们总是很容易被骗，认为自己的商品很棒。但你必须关注你的客户并适应她们的需求。”

取得成功企业最关键的技能之一是了解目标顾客，知道如何获得她们的关注，并将她们转化为潜在客户和最终客户。商品能否被推向市场和创始人有紧密的关系。喜欢写代码或创造商品，但对商品推广不感兴趣的创始人，往往会导致营销的疲软。营销失利作为创业团队失利的其原因在这些事例中占了 14%。

正如 Overto 所写：“决定互联网服务生死的决定因素是用户的数量。在最初的一段时间中，用户数量会系统性地增长。然后她们会触碰到她们可以达到的最高限度，这就到了该做市场营销的时候了。不幸的是，她们中没两个人擅长这一方面。更差劲的是，她们没足够多的时间来弥补差距。如果她们要解决那个问题，这将是两个必须克服的阻碍。”

失利的创始人似乎都同意商业模式是关键的——固执于两个单一的渠道或是无法找到赚大钱的方法，单厢让投资者犹豫不决，使得创始人无法利用获得的每个机会。

正如 Tutorspree 写到：“虽然 Tutorspree 实现了许多，但是她们没能创建两个可扩展的业务......Tutorspree 没扩展，即使她们只依赖单一渠道，而渠道又突然迅速地从她们这儿转移了。因此她们接入了 SEO，随着她们的成长和发展，它对业务的作用变得越来越关键。子公司早期在 Y Combinator 期间，她们没钱，而 SEO 是免费的，因此她们只能专注于它。”

无论是有意却是无意，当你忽略用户需求时坏事就会发生。关于她们的商品 UI，Game Layers 这样写到：“归根到底，我相信 PMOG （Passively Multiplayer Online Game）缺少核心的热情去驱动狂热效应。回头看，我相信她们需要准备好自己，放下身段，做一些让玩家在最初接触到游戏的时候就觉得更容易玩的东西。”

定价是一种黑暗艺术，当谈到创业团队的成败时，更突显了在两个子公司特定成本的背景下通过对商品适当定价来赚钱的难度。Delight IO 从几个方面看到了这种挣扎，她们写到：

“她们最昂贵的月套餐是 300 美元。流失的客户没抱怨过价格。她们只是没达到她们的期望。她们原来按照记录量来定价。由于她们的客户无法控制视频记录的数量，大多数用户在使用记录量时非常谨慎。订阅量显示，依据视频记录总长度来定价对她们更有意义。”

尽管过去的老生常谈告诉孵化器企业不应该把注意力放在竞争上，但现实是，一旦两个想法变火或被市场认可，可能很快会有新企业加入进来。虽然痴迷于竞争是不明智的， 但忽视竞争也是她们事例中 19%的孵化器企业失利的其原因。

拥有两个具有不同技能的多元化项目组常被认为对创业团队子公司的取得成功至关关键。失利的企业经常哀叹，“我希望她们从一开始就有两个首席技术官，或是希望创业团队子公司有两个喜爱研究商业的创始人”。

Standout Jobs 在她们的事后预测中写到：“……创始项目组无法独立开发自己的 MVP，这是两个错误的认识。如果创始项目组无法自己（或利用少量来自自由职业者的外部帮助）推出商品，就不应该创办一家孵化器子公司。她们本来可以让更多的联合创始人加入，这部分人的薪酬可以用股权的方式支付，但她们却没这么做。”

在一些事例中，创始项目组希望她们有更多的制衡。正如 Nouncers 创始人写到的，“这把我带回到两个根本问题面前，就是我没两个伙伴来制衡我，并为业务和技术决策提供健全的检查。”

有限的钱财和时间需要被合理分配 。如何使用你手头的钱是两个被经常问起的难题，也是孵化器子公司失利的两个其原因（29%）。

正如 Flud 的项目组所言，耗尽现金往往与其他其原因一起导致孵化器子公司在商品市场匹配和企业结构调整上的失利 ，“事实上，最终杀死 Flud 的是它无法筹集额外的资金。尽管在追求永远难以捉摸的商品市场匹配（和货币化）的操作过程中有多种方法，Flud 最终却是耗光了资金，败亡了。”

致力于解决有趣的问题而不去服务市场需求，被 42 ％的事例列为失利的首要其原因。正如 Patient Communicator 写到：“我意识到，她们基本上没客户，即使没人真的对她们搭建的模型感兴趣。医生想要更多的病人，而不是高效的诊所。”

Treehouse Logic 在她们的预测报告中展开来谈那个概念， “当孵化器子公司没解决市场问题时，她们就失利了。她们没针对两个足够多大的问题提出两个可行的解决方案。她们有很好的技术，有关于购物行为的充足的数据，有作为领导者的声望，有专业知识，有好的顾问等等，但她们没以一种可延伸的方式解决两个痛点，或建立起商业模型。”