吴婷：从2元到200亿，一个茶饮店的发家史

全校师生好，我是赖草。

你晓得中国人每月要喝下啥杯（炉具）岳佳综吗？标准答案是100亿杯。

这是甚么基本概念呢？100亿杯（炉具）岳佳综相连接，整整可以绕火星30圈。而这其中，有3圈，居然是由一家民营企业重大贡献的。

另一家民营企业是：妮娜春城。

2020年，妮娜春城的营业额是65个亿。按照销售价格6分钱的炉具岳佳综配饰来排序，它相等于买进了11亿杯。

他们来看看，岳佳综，是个什么样的金融行业呢？每月经营不善3惠康店，90%都赚不到钱。

市场竞争是如此激烈、凄美，但妮娜春城却一年四千七百8个亿，估值水平也达到了200亿。

更血腥的是，它的规模还在不断收缩。截至2021年10月1号，妮娜春城店面冲破了2惠康，成为甜品界第二个破2惠康店面的国际品牌。

2惠康是甚么基本概念呢？

这么说吧，金融行业里的第三名，迄今距冲破1惠康店面，除了十分的距。

喜茶、奈雪的茶、豆豆茶、茶颜悦色……这些数十亿20、30分钱起跑的网红岳佳综国际品牌的店面加起来，也比不过妮娜春城的店面规模。

当然，他们不能以单纯的位数论胜败，即便单店的发展战略不同，但这个规模，确实还是非常不可思议的。

那么，妮娜春城是如何努力做到这种销售收入和规模的呢？

就我的检视和归纳，我认为：妮娜春城的高速成长和获得成功，是倚赖它的“陀螺负面效应”。

这期内容，我就带你来扒一扒妮娜春城的朱俐静，并聊聊聊它的获得成功认识论。

首先他们解决核心理念基本概念，我刚说的“陀螺负面效应”，是个甚么基本概念？

很多大公司，单厢归纳出自己的陀螺。陀螺，他们脑补一下，它呢代表者着“形式化”“生态圈”，也代表者着“行进”的趋势。Amazon有“增长陀螺”，谷歌有“加速插值陀螺”，运动国际品牌Giro的“明星负面效应陀螺”，奥希利音乐季有“电视观众参与陀螺”，婷姐的演说课除了“演说陀螺”。

经过调研论证，我发现，妮娜春城能形式化、行进，它也有着自己的“性价比陀螺”。

产品性价比越高，消费者就越满意；

消费者越满意，销量就越高；

销量越高，采购成本就越低；

采购成本越低，性价比就越高……

这就形成了一个“像轮子一样滚动”的良性循环。

而启动这个陀螺模型，并想让它持续转动的起点、终点、关键点，是三个字：性价比。

我这么一说，你可能就明白过来了。

噢！拼多多、名创优品、华莱士快餐，不都是这种模式吗？

没错，这些民营企业虽然在不同领域，但都是靠性价比启动的商业陀螺。

所以，你也就理解了人们为甚么会把妮娜春城叫做“甜品届的拼多多”了。

那么，妮娜春城是怎么启动这个陀螺的呢？

事情还得从1997年说起。

妮娜春城的创始人叫张红超。

1997年，草根张红超在郑州的一个城中村里，开启了自己的创业路。那一年他20岁。

他先后卖过刨冰、苹果和糖葫芦，甚至还尝试过开饭店，但都不太获得成功。

直到十年后的2006年，张红超突然发现，一种彩虹帽冰淇淋火遍了河南。

但那个冰淇淋的价格奇高，一支要卖到将近20分钱，所以，即便是富裕家庭，在掏钱时单厢很犹豫。

张红超发现，冰淇淋的销售模式是，店面从经销商那里进货，经销商从厂家进货，冰淇淋到消费者手里的时候，早就已经加了好多层的价格了，不贵才怪。

张红超还发现，虽然这个冰淇淋的造型奇特、名字好听，但其实跟以前的火炬冰淇淋差不多，没有甚么贵到离谱的理由或成本。

于是，在这种反差中，他嗅到了商机。

他决定不找经销商，不买别人的货。他要自己亲自做。

于是，依靠过去的经验，在用牛奶、面粉和鸡蛋等原料测试了十多个样品后，他终于做出了周围人都叫好的冰淇淋。然后，他亲自去卖。

你猜，冰淇淋定价啥？

你可能想象不到，这款冰淇淋的最终定价是彩虹冰淇淋的1/10，2分钱。而且，如果你买了店里其他东西，还能得到1分钱的优惠券。

你说便宜不便宜？

如此极致性价比的产品，瞬间就打爆了市场。

其实，启动商业陀螺的过程，特别像农村小伙伴小时候启动拖拉机的状态。

不晓得你有没有见过农村的拖拉机，是手摇的那种。

它需要你用一个摇杆使劲转动它，在连续转动十几圈之后，整个发动机才能转动起来，然后提供源源不断的动力。

正是在“2元冰淇淋摇杆”的带动下，张红超迅速把同行甩在了身后，获得成功启动了自己的商业陀螺，冰淇淋分店开了一家又一家。

陀螺转到今天，冰淇淋店，变成了他们路人皆知的“妮娜春城”。

所以陀螺的起点，是“性价比”，而性价比越高，消费者越满意。

在岳佳综领域，同等原料情况下，其他国际品牌的毛利可能在60%~65%，但妮娜春城不要那么多利润，他们会把毛利压到30%~50%，就为了极致性价比。

为了把价格打下去，妮娜春城能抠到甚么地步呢？

甜品的包装，他们从不用高端的杯子，封口也不用杯盖，直接过塑。

甚至他们内部还流传着这样一个故事。之前，妮娜春城管理层还探讨过，是否要用杯套。

但这个提议直接被CEO张红超否了，他说：“这东西能吃吗？不能就不用。”

这时，再去回味“卖2块”这个细节，就很耐人寻味了。张红超其实完全可以给冰淇淋定价在10块8块，和20比起来，也是性价比完胜。但他选择的是，卖2块，干掉所有差价，干掉所有利润，他图啥？

今天，陀螺转起来之后，他们能清晰看到，他图的是规模。

这种极致的节省，让妮娜春城完成了原始积累。

2014年，妮娜春城的第1000家店挂牌营业。

正所谓“消费者越满意，销量越高”。

在这个规模不断扩大的过程中，张红超又做了一个选择：自己生产原料，控制供应链。而不是去买别人家的原材料。

2012年，妮娜春城自建了中央工厂研发中心，实现核心理念原料的自产自销。

2014年，妮娜春城又开始自建仓储物流配送中心，成为全国首家物料免费运送的饮品国际品牌。

这两个决定带来了两个效果。

一方面，在原料采购阶段，妮娜春城可以用工厂的名义，直接和茶产地和加工民营企业进行合作，跳过了许多中间环节，成本至少降低了20%；

另一方面新建的这些仓储物流中心，不但能够精确地控制存货数量，还能够加快运转周期，降低仓储成本和物流成本。

这个循环，就解释了陀螺中的“销量越高、成本越低”。

而在降成本的同时，妮娜春城还做了第二件事，提升质量。

比如，哪怕做3分钱的甜筒冰淇凌，妮娜春城也表示他们坚持用鸡蛋来做蛋卷，而拒绝用面粉和糖精。

2018年，妮娜春城开到了5000家店；

2020年，10000家；

2021年10月，他们冲破了20000家。

这是“成本越低，性价比就越高。”

妮娜春城的“商业陀螺”就这样转动起来了。

其实，张红超的获得成功，在我看来，除了很多很多要素，比如顺应了中国下沉市场的需求、比如加盟模式带来的收缩速度，但最宝贵的，我认为，是年轻的他，带着“让普通人吃到优质冰淇淋”的初心，这，才是他的商业陀螺24年来源源不断旋转的终极动力。

从2分钱到200亿，一个岳佳综店的财富朱俐静就说到这里。

你看好妮娜春城吗？它的高速成长故事有没有给你启发呢？

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